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Motivación de Calidad
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Motivación de Calidad

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Los sistemas de incentivos 

 

6. LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS

  Son los sistemas que se han desarrollado en las organizaciones para incentivar el comportamiento de sus agentes hacia ciertos objetivos y valores buscados, y pueden agruparse en dos grandes grupos, si bien también es posible encontrar ambos enfoques combinados:

  • Sistemas de incentivos basados en recompensas externas.
  • Sistemas de incentivos mediante el enriquecimiento de tareas.

   6.1. Las recompensas externas.

   Si bien los sistemas de recompensa extrínseca pueden estar basados en distinciones honoríficas u otros beneficios, como viajes, premios, lo más generalizado es el dinero. Se ha discutido bastante si éste es o no un factor motivador eficaz, pero, más allá de los distintos puntos de vista, el reconocimiento económico parece ser un tipo de recompensa ineludible, dado que es universal, todos lo necesitamos, y su administración es relativamente sencilla respecto de otros incentivos.

  El problema es que el dinero no es sólo dinero. Tiene también un valor simbólico: es una importante fuente de reconocimiento y autoestima para la persona. Esto explica que, en muchos casos, produzca tanta satisfacción o insatisfacción. No siempre se tiene debidamente en cuenta que dicha satisfacción o insatisfacción está afectada por las expectativas subjetivas de la misma persona y de quienes rodean al que recibe una remuneración, en particular cónyuge, hijos, otros familiares y amigos.

  Para que el dinero realmente produzca un cambio significativo en el desempeño, se requiere que el "plus", "premio" o diferencia de lo estándar sea también significativo. Como la persona pondera el dinero en relación con muchos otros factores (tiempo libre, gusto por la tarea, proyección futura, seguridad, etc.), es muy probable que aumentos en la remuneración que pueden ser muy importantes considerados desde el punto de vista de los costos de la gerencia de recursos humanos de toda una compañía, resulten poco atractivos desde la perspectiva de cada una de las personas individuales que los reciben.

  En estos casos, bastante frecuentes, la inversión hecha en incentivos no se traduce en un cambio correspondiente en el comportamiento de la gente que se pretende motivar.

  Por todo ello, podemos decir que para que el dinero y otros estímulos extrínsecos se traduzcan en mejor desempeño y condiciones laborales, algunas de las cuestiones a tener en cuenta serían:

  • La recompensa ha de ser significativa para la persona. Aquí importa mucho la percepción subjetiva del valor del cual se trate. ¿Cómo medirlo entonces? Cada caso es particular, pero importa relacionar la contraprestación estándar y extraordinaria con el grupo de referencia de la persona, en función del cual casi todos construimos nuestro sistema de expectativas.
  • Las recompensas han de ser justas. Stacy Adams desarrolló su teoría de la equidad sobre los juicios subjetivos de las personas acerca de lo "justo" o "injusto" de las retribuciones. Adams llegó a identificar algunos insumos del desempeño, tales como el esfuerzo, la experiencia, la educación. Además, señaló el hecho de que tendemos a comparar nuestras recompensas con las recompensas que reciben otros.
  • Las recompensas extraordinarias han de estar claramente vinculadas con el buen desempeño. Frecuentemente, este tipo de estímulo produce acostumbramiento, toda vez que por rutina queda desvinculada su obtención o pérdida del real desempeño demostrado. Ello obedece muchas veces a sistemas de evaluación de desempeño poco confiables, toda vez que no logran discriminar con claridad el desempeño destacado del estándar o del insatisfactorio. En otros casos, se ha abusado de estos sistemas como recursos compensadores de salarios fijos ineficientes. 

Teoría de la Equidad

  Según este enfoque, las personas necesitan percibir un equilibrio entre la propia relación insumos-resultados en comparación con los de los demás. El hecho de que la evaluación de "lo equitativo" resulte a menudo tan sutil y subjetiva, explica que en la mayoría de las empresas las remuneraciones se mantengan en la confidencialidad, en un intento de evitar suspicacias y malos entendidos.

  Muchas veces, el contrasentido está en que, mientras por un lado dicha información se cuida celosamente, por el otro se distribuyen símbolos de status y poder (discrecionalidad de horarios, uso de oficinas, cocheras, etc.) que desequilibran totalmente lo que con tanto esfuerzo el gerente de remuneraciones o personal intentó cuidar.

  • Resulta recomendable recompensar desempeños consolidados. En muchos casos, se ha visto que ciertos sistemas de recompensa de logros individuales excepcionales, o bien de ciertos aspectos parciales de los múltiples que determinan un alto desempeño, llevan a serias deformaciones. Muchos trabajadores han logrado maximizar sus ganancias, aun sin mayor contribución efectiva a los intereses de la compañía. Esos sistemas tienden a sobredimensionar ciertos aspectos, tales como productividad o volumen de ventas, en desmedro de otros como calidad, riesgo de cobro o recupero. Premiar el desempeño consolidado significa:
  • Reconocer el muy buen desempeño, no necesariamente excepcional, pero reiterado en un período más o menos prolongado, versus el premio anual por desempeño excepcional.
  • Reconocer un buen rendimiento en una evaluación global del desempeño, que mire tanto los resultados como la calidad de los procesos, y aun el ajuste a ciertos valores de la organización.
  • En la medida de lo posible, considerar el desempeño del equipo, tratando de evitar algunas de las deformaciones que pudo producir el sistema de metas u objetivos individuales, a saber: una mirada excesivamente sectorizada e individualista del puesto, por la cual los otros (colegas, proveedores o clientes internos) pueden llegar a considerarse más como competidores que como colegas.


 6.2. El enriquecimiento de tareas.

  Algunos teóricos claman por el "taylorismo al revés", teniendo en cuenta que el actual desafío, muy distinto de los que Taylor enfrentó en su contexto, es el de producir bienes complejos, de alta tecnología, en un mercado diferenciado y cambiante, para clientes cada vez más sofisticados y, lo más importante para lo que aquí nos ocupa, con una mano de obra calificada que, en muchos casos, aspira a desempeñarse en puestos de trabajo de creciente riqueza, significado y más desafiantes.

  El enriquecimiento de tareas se traduce en descripciones de puestos y competencias, realizadas de tal modo que produzcan una mayor motivación intrínseca en la tarea. Este enfoque trata de romper con el paradigma rígido de que la mayor motivación pasa por un ascenso en la jerarquía organizacional, cuando en gran medida la motivación pasa por hacer la tarea cotidiana más interesante para la persona.

  Aquí se trata de la hipótesis de que importantes sectores de la población sienten satisfacción cuando su trabajo les exige una inversión importante de sus talentos y capacidades. En esta perspectiva, el trabajo es considerado una ocasión de expresión y realización personal y, por lo tanto, tareas por debajo de nuestro potencial resultan insustanciales, poco desafiantes y, por lo tanto, desmotivadoras.

  Si bien son muchos los sistemas mediante los cuales la ingeniería de puestos busca hacerlos más atractivos, en general corresponden a una de las siguientes formas, o a su combinación.

Enriquecimiento de la tarea

  Toda tarea es distinguible su planificación de su ejecución. Por lo tanto, pueden darse dos tipos de enriquecimiento:

  • Horizontal: Consiste en asignar a la persona un área más extensa de responsabilidad en la ejecución de la tarea. Ello puede lograrse mediante la rotación, o un campo más amplio de aplicación de un procedimiento o tecnología (más productos, más clientes, distintos tipos de casos, etc.). Aquí se apunta fundamentalmente a la diversidad.
  • Vertical: Consiste en involucrar a la persona en la planificación, preparación o diseño de la tarea. Esto implica participación y mayor autonomía en la toma de decisiones. Aquí se apunta más a la intensidad o profundidad (además de la finalidad primordial de la obtención de una mayor motivación de los empleados). En muchas experiencias se ha podido demostrar que algunas de las ventajas de este tipo de estrategia son:
    • Ayuda a disminuir costos en supervisión y control.
    • Lleva a tomar decisiones más cerca de los problemas.

  Ahora bien, en muchos casos su implementación ha permitido verificar que sus principales limitaciones son:

  • No es aplicable a puestos demasiado sencillos que requieran pocas habilidades y competencias.
  • Ciertas tecnologías muy estructuradas restringen el enriquecimiento.
  • En algunos casos, resulta costoso porque puede afectar la productividad respecto de las horas/hombre más que una mayor estandarización.
  • Puede ser percibido como un recurso tramposo para dar más trabajo por igual paga, con las consecuentes resistencias sindicales. Esto se acrecienta cuando el enriquecimiento de puestos aparece vinculado con la racionalización y los despidos.

  Finalmente, cabe puntualizar algunas recomendaciones deducibles de las experiencias exitosas y frustradas de muchas compañías. Las mismas se detallan a continuación:

  • Partir de un diagnóstico certero. ¿Es lo que la gente realmente quiere?
  • Dar lugar a la participación activa de los involucrados, para aportar sugerencias. Se ha dado el caso de supuestos "enriquecimientos" de puesto mediante acciones "empobrecidas" de liderazgo o autoritarias. Para evitar estas deformaciones, se ha diseñado un sistema que algunos han llamado CVT (calidad de vida en el trabajo), que se extendió en la década del '70 y que aún sigue vigente. El objetivo es el enriquecimiento de los puestos, pero mediante la constitución de comités, con la participación de los trabajadores.
  • Si lo que se busca es mayor productividad, el personal deberá percibir que participa de esos beneficios, y no exclusivamente la compañía.
  • Acompañar el enriquecimiento con soporte técnico y capacitación.

  Para concluir este apartado cabe señalar que los mejores sistemas de incentivos combinan tanto las condiciones intrínsecas a la tarea, relativas a su enriquecimiento, con incentivos extrínsecos que tengan en cuenta tanto los logros como el ajuste a patrones de comportamiento identificados como valiosos por la organización.


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